——专访广汽长丰总经理付守杰

一年之前，四道身影匆匆入湘。

2009年5月21日，广汽集团斥资10亿元收购历史悠久的著名军工企业湖南长丰汽车29%的股份，成为我国《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施后，中国汽车业响应政府号召的首个战略重组项目，惊传为一时的爆炸性新闻，并被业界誉为“中国汽车行业跨区域兼并重组的第一个成功范例”。

6月正是长沙的雨季。

在淅淅沥沥的夏雨中，时任广汽集团副总经理、广汽本田董事长的付守杰只身带了3个人，在广汽-长丰重组协议签署后的第20天，低调介入长丰，与当时外界炒得沸沸扬扬的呼声形成鲜明对比。

以付守杰为首的广汽驻长丰4人工作小组，一头扎进长丰位于星沙的生产基地，将喧嚣阻挡在汽车基地的高墙之外，就这么忽然完全消失在媒体的视线以内。“润物细无声”，4人小组是否会如这场细雨一般，为烈日炎炎的长沙带来一丝凉爽的气息？

静如处子……

2009年12月17日，长丰汽车召开临时股东大会，广汽集团交割完毕。第二天，付守杰正式上任，成为广汽长丰总经理。经过大半年慎重调查摸底的蛰伏之后，付守杰带领新一代的广汽长丰人，目不暇接地向人们展示了广汽长丰的一系列新组合拳……

动若脱兔。

2010年5月21日，将是广汽-长丰重组协议签订一周年的纪念日。又在一个细雨斜飞的日子里，我们见到了正在广汽长丰星沙生产基地办公的付守杰。

付守杰变了。

广汽长丰变了。

个人之变——

入“湘”随俗的“新湖南人”

入湘以前，付守杰西装领带，头发有型，皮鞋铮亮；一年之后，付守杰以一身工作装坦然面对媒体。

“非常抱歉，上午开会一直到十二点四十，来不及了，就把饭从食堂打到办公室来吃，刚刚洗了手，还是湿的，不方便握手……”在走廊内碰到一脸笑呵呵的付守杰，一边热情招呼我们，一边匆匆往办公室走。在经介绍之前，很难将眼前这干练、随和的，一身生产车间工作装打扮、宛如一位“一线工程师”的人，同广汽集团那位“羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭”的汽车业界著名儒将联系在一起。

“有朋友说，我来长沙一年，人也瘦了，头发也白了。可是，他们怎么没看到我已经更加成熟了呢，哈哈哈……”付守杰的乐观很富有感染力。并没有由于个人身体的消瘦和白发的生根发芽而有丝毫踌躇，却因为精神世界的充足，意满志得，因为广汽长丰的惊变，心怀快慰。同时也可以想象得到，付守杰这一年来在广汽长丰的操劳，并不像外界所看到的那样风平浪静。

谈到形象上的巨大变化，付守杰轻松一笑：“现在的广汽长丰，我要求所有坐办公室的人上班期间也像在生产车间的人一样都穿工装。这样更容易拉近管理层和基层之间的距离，并使大家都在潜意识中自觉养成务实的作风，我自己当然也不例外。”

事实上，付守杰上任之后马上做的一件重要事情就是搬迁办公室。之前的总部在位于长沙中心闹市的华菱大厦，即使不堵车的话，离星沙生产基地这里仍有半个小时以上的车程。当时付守杰耐心细致地给公司上下分析了这样会带来的问题：一是遥控指挥，管理不在现场，沟通效率就会大大打折扣；二是会人为地造成两个阵营，一块是以工厂为主体的群体，一块是在总部坐办公室的人。

从付守杰的言谈举止中也可以看出，虽然来湖南的时间很短，但他对湖南的省情和湖南人的特质有一番自己切身的深刻体会。入湘之前就下过工夫做深入细致的了解，又通过一年来与湖南人的风雨同舟，出生东北、在美国读硕士又到岭南浸淫了五年的“海龟派”付守杰，如今自己就俨然是一个地地道道、土生土长的“新湖南人”。

在付守杰的心灵深处，湖南人是最不好领导的人，同时又是最好领导的一群人。湖南人不好领导，因为湖南人都是文化人，骨子里有着一股深入骨髓的文化基因，你要领导他就要有足够的能力和魄力让他信服；湖南人重情重义，你不关心他，他也就不关心你，不关心你所要贯彻的想法，不关心你的政策的执行情况。湖南人最好领导，只要你从企业的长远发展和员工的职业生涯来考虑，情深意重的湖南人愿意“把脑袋砍下来给你当凳子坐”。

解决一批试用车，51台。“先给基层员工，领导以后再说。”公开抽签那天，一千多兴高采烈的广汽长丰人把现场围得水泄不通。一位普通员工兴奋地说起这件事情的时候，发光的眼神中仿佛又回到了当日的情景……

员工变了。

从“要我加班”到“我要加班”，反映的是新一代广汽长丰人不断增强的主人翁意识、强烈的自豪感、时不我待的紧迫压力和动力。“没有裁员一个人”，正像当初承诺的那样：广汽与长丰的重组，只有人员工作和结构的适当调整，不会裁员。当领导者为员工提供尽情挥洒激情的发展环境和有归属的成就感，员工们回报的是共同努力为企业发挥作用的过程中，团结一心、百川赴海般的豪情和壮丽场景。

战略之变——

国际化、专业化、精品化和

“三个转型、两个提升”

产品的惊变，源自于战略的酝酿。

千里之行，始于足下，广汽长丰在务实中寻找一个传统企业的现代突围。重组之后，广汽长丰的发展战略并不是立即来个一百八十度的大转弯，而是尊重历史，并根据汽车市场发展的最新态势和企业实际情况，对原来的发展战略及时作出调整。

在付守杰自信满满的头脑中，对广汽长丰的企业未来发展有着一个漂亮而清晰的蓝图构想。他把广汽长丰的发展战略表述为：坚持国际化、专业化、精品化的“三化”路线，进一步巩固SUV细分市场的优势，进入并稳定行业前三名地位，同时积极向乘用车细分市场拓展，成为具有鲜明特色的综合性汽车制造商，在行业与消费者中间建立“SUV制造专家”、“汽车湘军领军者”的企业品牌认知。在发展模式上，坚持自主研发与国际合作两条腿走路，形成具有广汽长丰特色的体系竞争力。

“三个转型、两个提升、打造一流品牌”，为了应对未来的市场竞争，贯彻落实“三化”的长远发展战略，付守杰提出了这样的“三二一”经营思想，并在发展模式、制造与营销体系建设、内部管理、人才培训等方面积极进行调整，让广汽长丰这个拥有悠久历史的军工企业早日实现“王者归来”。

“三个转型”：企业层面，从单一的SUV厂家向全系列乘用车企业转型；产品层面，从专业的SUV产品向面向普通家庭用车转型；营销层面，从B2B企业对企业之间的营销关系，向B2C企业对客户之间的营销关系转型。

“两个提升”：提升渠道；提升服务。提升渠道的竞争力，提升服务质量和服务速度。

“一流品牌”：广汽长丰成为SUV领域的领军品牌，乘用车领域的主流品牌。

“三个转型”是发展方向，“两个提升”是发展手段，“一流品牌”是发展目标。在付守杰看来，只有方向正确，手段才有意义，目标才能达成，因此，他非常强调“三个转型”的重要作用。

“三个转型”的核心是产品的战略转型，但产品的推出需要一定的周期。在现阶段，能起到立竿见影效果的，是渠道提升和服务提升。

对于渠道提升，付守杰认为，二、三级城市的汽车市场正快速崛起，而广汽长丰的优势也正在二、三级市场上。为此，广汽长丰围绕商务政策调整、渠道管理变革和经销商能力提升三方面酝酿营销变革，对原来的经销商渠道进行了整顿与提升，把销售大区分拆成八个区域，实施“一区一策”的精准营销，并加快渠道向二三线市场下沉的步伐，深耕二、三级市场。

为了做好服务提升工作，广汽长丰于今年4月1日召开服务年会，确立“顾客第一，经销商第二，广汽长丰第三”的理念，并推出“广汽长丰、关爱全程”服务品牌。

付守杰向我们分析了买车者的心理过程：买车者首先知道有哪些品牌，其次是进行比较，然后是看价格和服务，最后才是购买。广汽长丰的品牌建设分为：产品品牌建设、企业品牌建设、服务品牌建设。买车者最先关注的一般是产品品牌，要让他们认可企业，就要让他们在心目中由产品品牌的认知提升到对企业品牌的认知，而在这一过程中，服务品牌就是保障。让消费者潜意识里觉得：“如果这个企业倒了，我上哪里去买？”按付守杰的话说，做到这样，就可以让广汽长丰真正“成为社会期待存在的企业”了。

在付守杰看来，服务品牌的意义在于以服务树品牌，“打造一流品牌”是一个长远的目标，决非一蹴而就。品牌建设就像造房子，需要一砖一瓦的添加，必须立足当下，认真做好每一件事情，否则品牌就是空中楼阁。

“慢工夫，快起步”，这是付守杰对广汽长丰品牌建设战略的注解。

尾声：新的起点

如今，付守杰心里比较踏实，也“更有信心了”。广汽长丰在重组协议签订近一年之后，以一个崭新的企业回报省委、省政府的支持，向湖南人民汇报，交出了一份令人满意的“一年级答卷”。

在对市场进行深入分析，并结合广汽长丰的实际情况下，付守杰作出了2010年产销5万辆的目标。根据2009年5月21日广汽与长丰签订的相关协议，广汽集团承诺将与合作伙伴一起，针对广汽长丰、广汽菲亚特以及其他项目，力争5年内在湖南投资100亿元，使合作项目形成约50万辆产能规模，销售收入争取突破400亿元，利税总额50亿元。

目前，广汽长丰正在抓紧制订“十二五规划”，计划以湖南为基地，通过整合国内外优势资源，实现跨越式发展，引领汽车湘军迈向新纪元！

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